お客様に大変ご迷惑をおかけしたことをお詫び申し上げます。

上記期間にWEB上からお申し込み・お問い合わせをいただいたお客様につきましては、お手数ですが再度ご連絡いただきますようお願いいたします。

開催要項

主催

（株）近藤教育企画

講師

（株）近藤教育企画　近藤成子

対象

看護師・マナー向上委員・教育担当・職場のリーダー・プリセプターなど

開催日程

第20回　2008年05月31日（土） 10:00～17:00

第21回　2008年06月14日（土） 10:00～17:00

第22回　2008年07月05日（土） 10:00～17:00

会場

第21回　大阪府立女性総合センター（ドーンセンター）

• 京阪電鉄京阪本線天満橋駅（徒歩3分）
• 大阪市営地下鉄谷町線天満橋駅（徒歩3分）

第20回、第22回　ルーテル市ヶ谷センター（東京都新宿区）

• 東京メトロ有楽町線市ヶ谷駅（徒歩1分）
• JR市ヶ谷駅（徒歩7分）

定員

各回 24名

参加費（税込）

10,500円　（テキスト代・資料代・教材費含む）

　

※同一病院から同じ回に3名以上ご参加の場合は、1名￥8,400となります

このようなことで困っている方にお薦めの研修です

• 患者さんに失礼な態度をとる後輩に注意したいが、逆ギレが恐くて言えない
• 先輩に急ぎの仕事を頼まれる。忙しくて無理だと思うときにも、黙って引き受けてしまう
• ナースコールを頻繁にする患者さんに、事情も聞かず冷たく感情的に対応してしまう
• やさしいＡ師長には意見具申ができるが、評価が厳しいＢ師長には出来ない
• 疲れてくると機嫌が悪くなって、挨拶も適当になり、話し方も乱暴になってしまう

コース概要

アサーティブなコミュニケーションスキルを身につけると、苦手な相手と仕事をしなければならないときや揉め事や葛藤場面に遭遇したとき、不安や怒りを我慢してストレスを溜めたり、つい言い過ぎて後悔したり、ナースの立場だから仕方がないと諦めたり、泣き寝入りしたりせず、落ち着いて対応（自己表現）出来るようになります。

患者さんや職場の方との人間関係に悩んでいる方に、実践的なヒントを提供するコースです

1. 「アサーション」とは何か
2. 誰と揉めるか・どんな状況で困っているか
3. 3つの自己表現スタイル、その違いと影響
4. PCエゴグラム（心の状態）と私の「壁」
5. アサーティブ行動を妨げる「思い込み」
6. 実践で学ぶアサーティブコミュニケーションスキル

お申込

お申し込みフォームでお申し込みいただくか、申込書をプリントアウトしFAXにてお申込みください。

開催要項

主催

（株）近藤教育企画

講師

（株）近藤教育企画　近藤成子

対象

看護師・マナー向上委員・教育担当・職場のリーダー・プリセプターなど

開催日程

第10回　2008年06月15日（日） 10:00～17:00

第11回　2008年06月21日（土） 10:00～17:00

第12回　2008年06月28日（土） 10:00～17:00

会場

第10回　大阪府立女性総合センター（ドーンセンター）

• 京阪電鉄京阪本線天満橋駅（徒歩3分）
• 大阪市営地下鉄谷町線天満橋駅（徒歩3分）

第11～12回　ルーテル市ヶ谷センター（東京都新宿区）

• 東京メトロ有楽町線市ヶ谷駅（徒歩1分）
• JR市ヶ谷駅（徒歩7分）

定員

各回 24名

参加費（税込）

10,500円　（テキスト代・資料代・教材費含む）

　

※同一病院から同じ回に3名以上ご参加の場合は、1名￥8,400となります

コース概要

1. 患者さんが期待し満足される「サービス、接遇、マナー」とはどんなことか、気づきの演習で自分を知ります。
2. サービスアップのためにはどのようなコミュニケーションをとったらよいか、効果的な手法を学びます。
3. 一般的な「マナー研修」は、常識の再認識や見た目の美しさ、相手を思いやる心の教育が中心にありますが、それだけでは病院経営として実効を挙げることは不十分と考えます。本研修では、患者さんの満足の有無が病院経営に直結していること、質の高いサービスやマナーがコストダウンとなることを、「なぜ」を軸に学習します。
4. 自分ではよくできていると思っているサービスや接遇でも、厳しい患者さんに対しては改善の余地があるかもしれません。研修は、「患者評価がすべて」という考え方を基本として「多くの患者さんから好感を持たれるサービスや接遇」について、自分自身を客観的に振り返ります。

お申込

お申し込みフォームでお申し込みいただくか、申込書をプリントアウトしFAXにてお申込みください。

お申し込みは、こちらのフォームから承っております。下記のフォームに必要事項を入力の上、「送信」ボタンを押してください。

工具メーカーのU社では、このほど販路強化のための組織変更をおこなった。営業部を大口顧客専門の営業1課と、それ以外の顧客を対象とする営業2課に分け、顧客状況に合った営業提案ができる態勢とした。組織変更にともない増員もおこなわれ、営業2課の倉本課長（男45）のもとには、仕入部の内田（男33）と総務部の野沢（女23）が異動してきた。内田は、仕入窓口の業務経験で培った商品知識の豊富さと業界動向に詳しいことが期待されての異動である。

組織変更前は課長代理であった倉本課長は、男性4名、女性2名の計6名を擁する営業2課のスタートに際し、課長としての決意を述べた。

「この業界は全体の需要の停滞から縮小傾向にあり、厳しい状況が続いている。今回の組織強化では販路の拡大が喫緊の課題になっている。とくに営業2課は、足で稼がなければ売上増にはつながらない。君たちのがんばりに期待している」

乗り気のない返事

営業2課の課員は発足翌日から、既存の販路に加え、新規販売店の開拓に駆け回った。日中は鞄にカタログを詰め込み、商品説明、売場提案のために金物店・雑貨店めぐりをし、夕方社に戻ると、資料作成や商品配送手続き等で、夜の8時、9時まで残業する日々が続く。

内田は営業は未経験だが、商品や業界についての知識は十分あり、年齢も33歳ということで、すぐに現場に出された。

営業部隊はどこでもそうなのだろうが、常に数字を追う厳しさのせいか、仕入部の和気あいあいとした雰囲気はみじんもないように内田には感じられた。

あるとき内田は、お客様から特売セールをしたいので商品を割り引いてほしいと要求された。多少の値引きなら即決できるが、このときは独断で決められる金額ではなかったので、後日返事をするということで社へ戻り、さっそく倉本課長に相談した。

「というわけで、値引き要請されたのですが、どうしたらいいですか」

「値引きか・・。あの店はもともと大きな売上はないから、特売をしてもあまり意味がない気がするな。ほかの絵行はそんなことをしなくとも業績をあげているぞ」

「でも、これをきっかけに売上が増えるかもしれませんし、何とか協力できないでしょうか」

「そんなに言うなら、しょうがない、やってみろ。くれぐれも損は出すなよ」

倉本課長は、面倒なことはしたくないと言う様子でしぶしぶ値引きを承諾し、会議出席のために席を外した。席へ戻ってきた内田に、野沢が話しかけてきた。

「課長はどうしてしょうがないなんて言うんでしょうね。お客様が特売セールをするのだから、私たちが協力して大きなイベントにすればいいのに」

「そうなんだよ。売上を伸ばせって口癖のように言うのに、腰が重いというか、伸長というか・・・。なのに短気だったりするしなあ」

「そういえば昨日、石野さんが誤発注して、すぐ気づいて取り消したんですけど、課長が突然大声で、そんなことやってるからいるまでたっても売れないんだ、まじめにやれ！って、みんなの前で怒鳴って・・・。あの言い方はひどいと思います」

「そんなことがあったの。課長、きついなぁ。オレもなるべく近寄りたくないよ」

「石野さんが直行直帰ばかりするのは、課長と顔を合わせたくないからですよ」

「そうなんだ。そういえば他の人も直行直帰が多いよね。まあ、課長は数字さえ上がっていれば、何をしようが文句言わないもんな」

活気がなくなる職場

特売セールは無事終わったが、内田にとってそれほど達成感はなかった。というのも、課のだれからの応援もなく、孤軍奮闘した”しんどさ”だけが残ったからだ。特売セールの報告書をまとめながら、内田は仕入部にいた頃のことをふと思い出した。あの頃も残業続きだったが、課長も同僚もいい人ばかりで、明るく、助け合いながら仕事をしていた。

内田は書き上げた報告書を課長に持って行った。倉本課長は売上数字を1べつし、そっけなく言った。

「やっぱし、あんまり意味なかったな」

たしかに数字はそれほど上がっていなかったが、お客様は喜んでくれたし、新しい展開が期待できそうだと言ってくれた。恐る恐るそう言うと、倉本課長は、「またやってほしいから、みんなそう言うんだ。そんなのに踊らされちゃダメダメ」

その言葉に内田は黙り込んでしまった。

このやりとりを見ていた野沢は、廊下ですれ違ったときに、内田へ声をかけた。

「内田さんは休日出勤までしてがんばったのに、ご苦労さんの一言もないどころか、意味なかったなんで・・・」

「しょうがないよ、結果がすべてさ」

デスクに戻った内田は、かつての同僚に近況を知らせるメールを送った。<ここ営業2課の雰囲気は仕入部とずいぶん違うので、戸惑っている。全体的に活気もないし、ちょっと落ち込んでいるよ・・・>。しばらくすると、その同僚から絵文字を使った楽しい感じで、「ガンバレ！」というメッセージが戻ってきた。それを見ているうちに、内田は無性にわびしさがこみ上げてきた。

もとの仕入部への異動願いを出してみようか・・・。営業の仕事自体は嫌いではないが、このまま営業2課にいるとやる気がどんどんなくなっていくと、内田は感じ始めていた。

販路強化のための組織変更をおこない、倉本をリーダーに新体制でスタートした営業2課。しかし、課員たちには活力あふれる「やる気」が感じられない。それぞれが自分の仕事だけに向かい、コミュニケーションも希薄で1体感がない。そればかりか、リーダーの倉本を避け、信頼していない様子さえうかがえる。

このままでは、「販路強化」「販路拡大」という営業2課の使命は果たせないだろう。倉本は、どのように課の建て直しを図ったらよいのだろうか。

解説

1.目標の明確化と仕事のサイクル

営業なので当然だが、倉本は課員に「結果」を厳しく求め、内田も「結果がすべて」と言っている。しかし、課のスタート時、倉本が課員に指示したことは「2課は大口の顧客ではないので、販路拡大のためには足で稼いで売上を増やしてほしい。君たちのがんばりに期待している」という、半ばスローガンのようなものであったため、倉本と課員との間には「結果」に対する認識に微妙なズレが生じていると思われる。倉本は、まずこの点について修正を図らなければならない。

つまり、2課の全体の目標を具体化し、明確に理解させることである。次に、目標を、各自の仕事のサイクル（PCDA:Plan-Do-Check-Action）に下ろしていく。つまり、P（目標を立て）→D（実践し）→C（評価・指導を受けて）→A（適宜行動変革を起こす）。

倉本が、課員と目標を決め、課員と一緒にこの仕事サイクルをまわしながらOJT教育を実践することは、新体制だからこそ重要かつ緊急課題であり、リーダーシップ発揮のチャンスなのである。

2.関係修復を図るには

倉本は、内田がたった1人で勝ち取った特売セールの売上が少ないと見るや「意味がなかった」と切り捨てた。誤発注をした石野には「そんなことだからいつまでたっても売れないんだ」と怒りをあらわにしている。

部下にしてみれば、地道な努力は評価されず、ちょっとしたミスも怒りの対象になるのなら、なにをしても無駄ではないか。わかってくれない上司とはコミュニケーションをとりたくない。だから直行直帰という反発をする・・・。そう考えると、今の倉本への信頼感はないに等しい。

倉本は早急に課員との関係の修復をしなければならないが、倉本が部下を強制的に変えようとしても、「北風と太陽」のたとえのごとく、部下はますます反発するだろう。それよりも、倉本には、自身の「ものの見方」を広げることを考えてほしい。広がると部下とのやりとりが変わるはずだ。つまり、関係修復のポイントは、倉本が先に部下や状況に対する見方や考え方を変え、その考え方で行動してみることにある。

倉本は、内田から特売セールの値引きの相談を受けたとき、「あの店はもともと大きな売上はないから、あまり意味がない」と難色を示した。食い下がる内田に、「そんなに言うなら、しょうがない」と、渋々許可を出した。この状況で見方を広げるとどうなるか。

「あの店はもともと大きな売上はないが、君の言うように、やり方によっては特売セールをきっかけに、売上を伸ばす店になるかもしれないね」と可能性を示唆し、「応援が必要なら、みんなにも協力してもらって、ぜひ成功させてくれ」と、内田を奮い立たせる言葉をかけているだろう。特売セールを終了した内田が、「お客さんは喜んでくれたし、新しい展開が期待できそうだと言ってくれた」と報告したときは、「お客様に喜んでいただけたことは、営業の成果だ。お客様が積極的になってくださったこのチャンスを逃さないようにしてくれ。楽しみだな」となるだろう。

3.中長期的・本質的・多面的な見方

この言葉には、「内田を課の柱に育てたい。そのために、課員との共同作業もさせ、結果を出し、全員に自信をもたせたい」という、内田や2課の将来を見据えた、「中長期的・本質的・多面的」な見方が背景にある。「お客様からのセールの申し出は、数字が見込めないから厄介なことだ」と、表層的・1面的に見てしまうと、内田も課員も、2課も育たないだろう。

倉本の「ものの見方」は、どちらかというと「短期的・表層的・1面的」で、結果を求める傾向が強い。今すぐに結果を出したい、結果がほしいと思うあまり感情的になってしまうのだろう。しかし、課のリーダーには、「中長期的・本質的・多面的」な見方も必要である。

今回のケースでいうと、期待されて増員となった内田に対しては、営業が初めてということを考慮すると、しばらくは「中長期的・本質的・多面的」に見てあげたほうが、確実に仕事を覚え、モチベーションも上がるだろう。

新体制発足の翌日から、課員は身を粉にして駆け回っていたが、倉本にはねぎらいの言葉はなかったと思われる。売上増加、販路拡大という結果を急ぎ、「短期的・表面的・1面的」にとらえていれば、ねぎらうという気持ちはわかないだろう。

見方を変えると、「毎日遅くまでご苦労さん。これだけの数を回っていれば結果は出るはずだ。出ない場合はやり方の問題点が明確になる。だから、あきらめないでがんばってくれ！」と、部下を勇気づける。がんばっていることを認め、それを無駄にはさせないと考えてくれる上司。それがわかると、部下は、自然に信頼感を芽生えさせる。

ところで、倉本と顔を合わせたくないがための直行直帰を見過ごすことはできない。気がついた時点で本人に直接声をかけて話を聞く。自分たちの行動を無視せずにまじめに反応する上司に、部下は信頼を寄せる。誤発注の石野には、「危なかったが、すぐ気がついてよかった」と対応の早さを認めたうえで、誤発注の原因を必ず一緒に究明し、ミスを繰り返させないようにする。

このように、倉本のものの見方に変化が起きると行動が変わり、部下の行動にも変化が起きる。

部下は<内部顧客>

倉本の部下に対する接し方を見ていると、「部下の仕事を助ける」「部下に協力する」という姿勢が感じられない。

CS（顧客満足）経営では、「顧客」を<外部顧客>と<内部顧客>に分けてサービスを考えているが、倉本には、部下を<内部顧客>と見て積極的に支援・協力をしてほしい。

特売セールを終えたとき、達成感がなかったという内田。課のだれからの応援もなく孤軍奮闘し「しんどさ」だけが残った、と野沢に言っている。これは、内田を「内部顧客」とみて内田にサービスをした人が、2課にはだれもいなかったことを表している。かろうじて、気の毒に思って声をかけた野沢は、無意識でも内田を内部顧客に見てサービスをしたといえるかもしれない。

誤発注をした石野へのCSはどうか。たった1回のケアレスミスであれば何もしなくてよいが、誤発注が何度も繰り返されているとすれば、本人の注意力だけではカバーしきれないシステムの問題と考えられる。すぐに部下と一緒に原因究明をして発注システムの見直しをする。これが部下を働きやすくするための部下へのサービスである。

こうした部下へのサービスは、外部顧客へのサービスに直結していることがわかる。

部下に気合をかけ、恐れさせることもリーダーシップと言えるが、部下に働きやすい環境を提供する。このほうが確実に数字につながるということをリーダーには忘れないでほしい。

上司が部下を内部顧客と見てサービスをする。これは決して部下のわがままを許したり、部下の言いなりになることではない。

よく話を聞き、苦しさを理解し、相談にのる。上司の能力や裁量が必要であれば手助けをする。最初からすべてを引き上げ、上司が変わりに仕事をするのではなく、部下が工夫や打開策を編み出し、外部顧客の満足を得て、売上を増す。これが、上司による部下へのサービスである。

疲弊した職場を生き返らせる

売上が低迷しているとき、必ずといってよいほど、部下の「やる気」「人間関係」「コミュニケーション」が問題になる。しかし、時間とお金をかけて「やる気研修」や「コミュニケーション研修」を実施してもさほど効果は期待できない。逆効果である場合も多い。

では、どうすればよいか。研修をするなら、必ずカリキュラムにの考え方を取り入れる。これがポイントである。職場の全員にお互いが<内部顧客>であることを理解させる。そこに気がつくだけで、バラバラになった職場は変化を起こす。

もちろん、研修の次の日から上司は部下へのサービスを率先垂範する。上司から駆け引きや媚のない「サービス」を受けることで、部下のサービス感が変わり、自分も実践したくなる。

こうして、疲弊した職場は生き返る。

今の30代の女性って、綺麗で体力もって、親の面倒も、まだ見なくていいし･･････と、いろんな意味ですごくポジションがいいわけです。でも1年ごとに劣化が進んでいることに気づいている人は案外少ないように思います。

ある会社で35歳の女性から相談がありました。「そろそろ総合職の転換試験を受けたらどうか。会社も僕も期待しているから」と上司に打診されたけどれど、いつ辞めるかわからないし、今の一般職の仕事は楽なのでこのままでいたい、というのです。

「今の仕事は派遣社員に任せて、あなたにはもっと違う仕事、新しい役割で成長してほしいということではないの？」とただすと、「それだったら私が派遣社員になります」という。

もったいない。なぜ、彼女の仕事ぶりやセンスを認めた上司の打診に耳を傾けることがでいないのか。30代は「頑固さ」が頭をもたげるときでもあるんですね。

そもそも、努力や挑戦など今さら面倒なことはイヤ。だからそれをしないで「そこそこ」のレベルでこのまま働いていたい、という考えは間違いです。「そこそこ」のレベルでも、それをキープするためには、それなりのステップアップが必要なのです。 何もしなかったら、筋肉と一緒で落ちる一方ですから。まずそこに気がついてほしい。そして、満足している今の仕事の先に、もっと充実したいい世界があることに目を向けてほしい。

私はよく、「自分が得意なもので、男性が苦手な仕事を探し、それをステップアップ目標にするとよい」とアドバイスします。たとえば年下の女性や派遣社員への教育。能力的にもう一歩の先輩やわがままな後輩をどうやっておさえ活用するか。これまでに培った専門性とコミュニケーションスキルでそういったことができれば、上司からも同僚からも一目置かれ、自然と居場所がでいます。

「30代の女性だからこそでいる仕事がある」という発想で見直すと、まだまだできることはあるはず。見逃さずにステップアップのきっかけにしてほしい。

吉田（女27）は、一流大学を卒業後、クレジット業界では中堅のA社に一般職として就職した。本社総務部に配属され、これまで異動の経験もなく5年が過ぎた。

A社では昨年、一般職の女性社員を対象にした「職種転換制度」を導入した。吉田の入社当時、A社は一般職しか募集していなかった。女性総合職を採用するようになったのは、ここ数年のことだ。吉田は人事部の「女性社員に長く働いてもらうため、活躍の場を積極的に設ける」との説明や上司の勧めもあって、思い切ってチャレンジした。そして、めでたく試験に合格し、総合職への転換を果たしたのである。

女性営業職への不安と期待

吉田は営業職としてK支社営業2課に配属された。K支社は毎年上位の成績を上げており、職場にも活気があった。上司は、営業1筋の大ベテラン田坂課長（男40）である。田坂は総合職の女性を部下にもつのは初めてだった。社内ではすでに何人もの女性営業職が活躍しているのは知っているが、吉田がどこまで戦力になるのか、不安を禁じえなかった。

営業2課は、田坂課長の下に男性5名（全員営業職）、女性2名の陣容である。もう1人の女性社員は、入社時からこのK支社で営業事務を担当している一般職の平林（女25）である。

期首の目標面談で、吉田には年の近い島山（男29）とペアを組ませ、とりあえず営業のフォローをしながら仕事を覚えてもらうことにした。島山はこの課に来て初めての後輩が女性ということで、戸惑いを隠さなかった。田坂課長は自分もフォローするからと伝え、励ました。

平林は、吉田と同期入社だった。

「初めての営業職ということで緊張するだろうが、あせらず、徐々に仕事に慣れてほしい。わからないことは平林さんに聞けば、たいがいのことはわかるよ」

田坂の言葉どおり、平林は戸惑う吉田をよく助けた。

ときどきは田坂も吉田を同行させた。田坂は吉田に自信を持ってもらおうと、客先で吉田のことを「一般職から総合職に転換した“がんばり屋“でえ、営業は初めてですが、優秀です」と紹介して回った。吉田は素直にそれを喜んでいたようだ。吉田の明るくはきはきとした態度はお客様に好感をもたれたようだった。

3ヶ月もすると、吉田は1人で客先回りをするようになった。田坂は忙しそうにしている吉田に声をかけた。

「吉田さん、がんばってるね」

「はい。担当エリアのお客様には、顔を売っておかなければいけないと思いまして。それに見込みのありそうなところには飛び込みでごあいさつしています」

「えっ、そりゃたいしたもんだ。だが、あんまり張り切りすぎると続かないよ。それに勝手に動かず、ちゃんと島山くんに相談しながらやるように」

「はい」

吉田が張り切る一方で、島山は、「女の子は甘いですよ。ちょっと客先でいい顔されたくらいでもういっぱしの営業みたいな気になっている」とか、「なぜこんな作業が必要なのか、どうしてこうしなければならないのかと、やたらと細かく聞いてくるので、閉口する」と、少々吉田を持て余し気味である。

吉田は会議でも積極的に発言した。「考えが浅い」「市場を読んでない」「勉強不足」などとメンバーから反論されることも少なくない。田坂は「もう少し掘り下げてごらん」とアドバイスしたり、参考になりそうな資料を渡したりしたが、その後、改めて吉田から意見を出してくることはほとんどなかった。

また、営業2課ではよく仕事帰りに飲みに行き、それがいい情報交換と意思疎通の場になっている。だた、帰りが遅くなるため、女性の吉田を毎回誘うわけにもいかず、平林も一緒に行けるときなどに限られるようになった。

あるとき、島山が担当する呉服店で「春の新作発表会」がおこなわれた。高額な着物・装身具の購入にはクレジットカードを利用する人が多い。島山は自社のクレジットカードを使ってもらうため、発表会には必ず出向いていた。こうしたイベントでは比較的容易に新規のお客様を獲得できるので、島山は吉田でも大丈夫と見て、1人で行かせることにsにた。

ところが、期待した数字は上がらなかった。田坂は男性社員だったら「何やってたんだ、子どもの使いじゃあるまいし」くらいのことは言うところだったが、ひどく気落ちしている様子の吉田には強いことは言えなかった。これだから女性は面倒だ、と思った。

私は期待されていない

その後、吉田の外回りの勢いは鈍った。話を聞いてみると、成果を見据えた効率的な回り方を模索している、と言う。たしかにこれまでは勢いだけでがんばっていたようなところもあったので、田坂は、島山と相談しながら自分のやり方を見つけるよう励ました。

半年が過ぎた頃、田坂課長は突然人事部から呼び出しを受け、「吉田が仕事で悩んでいる」との報告を受けた。一般職から総合職に転換した女性社員には、定期的に人事部のヒアリングが入る。そこで吉田が「職場で受け入れられていないような気がする。自分なりにがんばってはいるが、周囲は自分に期待していないのだと思う。営業職としてやっていく自信がない」と訴えたというのだ。

田坂は困惑した。吉田はいったいどういう指導なら満足するというのだろうか。

解説

1.問題は何か

「職種転換制度」を導入した場合、今回のケースのように転換者が「周囲は自分を受け入れてくれない。自分に期待していない」「営業職として自信がない」と人事に訴え。上司の困惑や職場の混乱を招くということは決してめずらしいことではない。こうした混乱は、「女性の総合職」「女性の営業社員」に対する役割イメージや期待感の違いから来る。違いがあるにもかかわらず、すりあわせをせず制度がスタートしてしまうために起きる。これを、右の図に整理する。

①のゾーンは、「自分が必要と思って実践していること」で、しかもそれは「相手も期待していること」である。

田坂は、吉田を営業に慣れさせるために早い時期から営業に同行させ顧客との関係づくりをした。また営業の仕事を覚えさせるため島山とペアを組ませ、日常的な諸々については吉田と同期の一般職の平林に1任した。

このような田坂の行動は、右も左もわからない吉田によって上司に期待していた役割であり、実践してほしい行動だった。だから吉田は満足した。この最初の段階で問題は起きていないが、その後は徐々に1致を見ないことが多くなり、②と③のゾーンで田坂と吉田は苦しむ。

②は「自分が必要と思って実践している」が「相手は望まない・期待していない」ゾーン。③は「自分が不必要と思って実践していない」ことだが、「相手は望んでいる・期待している」ゾーン。

吉田は、顧客に顔を売りたいと思って1人で客先周りをする。しかし、田坂は勝手に動かないで島山に同行してほしいと思っている（②）。

次々に島山に質問を浴びせる吉田。しかし、島山はそんな細かなことまでは必要ないし聞いてほしくないと考えている（②）。

吉田は会議で積極的に発言をするが、メンバーからはさまざまな反論をされてしまう（②）。田坂は、吉田に反論にめげず再度意見を言ってほしいと重い、建て直しのための参考資料を渡すが、その後吉田は意見を言わなくなる（③）。

ここで問題なのは、②と③のゾーンにあることではない。このゾーンになっていることに気がつかないことなのである。そして、気がついてもこれを①に向けて話し合い、修正しようとしないことが第2の問題である。田坂は、営業2課の島山、他のメンバー、そして吉田本人にまずお互いの不満や不安の原因が②と③の状態にあることに気づかせ、①への修正に向けて動き出さなければならない。

2.どう解決していくか

（1）自信とやる気を引き出す一言

まず、これまで一般職として培ってきた知識やスキルを使ってできる仕事を探し、任せ、言葉で明確に評価する。

吉田は営業先で明るくハキハキした態度をとって顧客に好感を持たれている。これは営業の基本能力である。同行して気づいたら、帰りがけに「今のあいさつ、とてもいいね。お客さんが1度で覚えてくれたよ」と話す。この一言が自信になる。

会議で吉田の発言について、まず積極性を評価する。「物おじせず素直に疑問や意見をぶつけていることはとってもいい。メンバーの刺激になっている。もらった反論は今後の勉強の材料にすればいい」。これで吉田は安心してやる気をだす。

吉田がイベントで失敗したとき「何やってたんだ。子どもじゃあるまいし」と言いたかったとあるが、「喝」を入れるつもりでこれを言ってしまったら大変だ。そういう言い方に慣れていない女性総合職（最近は若手男性社員もそうであるようだが）にとっては、発奮するどころか自信喪失の引き金となる。吉田にとって総合職に選抜されたことは名誉なのだ。自信がないときにこの言葉はプライドを傷つける。

では、どんな言葉をかけるか。

「初めてなのにひとりで行ってもらってご苦労さん」「どんなお客さんと話をしたの？そのときの反応はどんな感じだった？」「吉田さんが実践したアプローチの方法教えてよ」「次の回はどんなことをしたいか、アイデアはある？」

これらの会話は、「ねぎらい・状況把握・問題抽出・解決策のヒント」を意図している。気落ちしている吉田。失敗したことは認識しているので、一緒にこれからどうしたらよいかを考えればよい。

部下の失敗を受け止め論理的に解明して、次に何をしたらよいか手がかりをつかませることが、腐らずにやる気を促すコツだ。

（2）吉田のリーダーシップを引き出す

意外かもしれないが、総合職転換を希望する一般職には、すでに「リーダーシップ」を備えている人が多い。これをいかに引き出すかが、上司に求められている。

たとえば、2課は営業成績が良いかもしれないが、データ管理の甘さ、要回答の遅滞、書類の整理整頓の悪さなどで一般職の平林に負担をかけていることがあるだろう。吉田は、平林が「ここはこうしてほしい」という意見・要望が言えるように一緒に問題提起をして是正を図る。吉田がこうした形でリーダーシップを発揮することは、課のためになるばかりでなく、平林との関係を良好にする。この仕事を通して2課の仕事全般を自然に覚えることもできる。

このように吉田のリーダーシップを引き出すことも、田坂のリーダーシップである。

1. 自分の行動と相手の期待のズレに気づき、そのズレの修正に向けて動く。
2. 一般職として培ってきた知識やスキルを使ってできる仕事を探し、任せ、言葉で明確に評価する。
3. 部下に潜在しているリーダーシップを引き出すことも、上司のリーダーシップである。

目x費用の具体化・役割の明確化

期待感や行動の必要性は、その人の仕事の目標や役割によって決まってくる。田坂は吉田の仕事の目標をできるだけ明確にし、具体的に示さなければならない。単に「仕事を覚える」や「営業の専門性を高める」といったスローガン的な目標ではなく、「2ヶ月以内にひと通り営業の仕事の流れとお金の流れを理解する」「下半期は新規顧客10件獲得」「年間通して既存顧客の業績10％アップ」「担当外でもイベントにはすべて参加し補助する」「8月までに○○試験に合格する」など、吉田が理解しやすく、しかも納得して行動できるような形で提示する。

そうすれば、吉田は島山にやみくもに質問をしなくなるだろう。会議でも的を得た質問や意見が期待できる。田坂や島山が、吉田の目標に基づいた具体的な「期待感」を示せば、吉田は落ち着いて何をすべきかを考え、ふさわしい行動をとることができるのである。

3つの面でのコミュニケーション

具体的に目標を決める際、あるいは期待と構造のズレを修正するプロセスには、量・質ともに優れたコミュニケーション力が必要になる。

コミュニケーションの語源は、コミニカティオ。本来の意味は「分け合う・分かち合う」と聞く。図にあるように、コムニカティオは内容のやりとりだけではなく、感情や気持ち、価値観を分かち合うことにその機能と価値がある。

田坂は「吉田はいったいどういう指導なら満足するというのだろうか」と疑問をぶつけているが、総合職となった吉田を大きく育てるためには、吉田のつらさ、不安、楽しさなど諸々の感情についても知る必要がある。人事に直訴した内容は、吉田の不安な気持ちの問題が多くを占めている。これを人事からではなく直属の上司として聴きたい。「女性は感情的だから」と腰を引かず感情を丸ごと理解しようとする姿勢がほしい。

感情を理解する手がかりは、吉田の価値観にもある。吉田は新しい価値観が芽生えたから総合職にチャレンジしたのである。ところが、この半年の吉田は、「総合職は優秀であらねばならぬ」「失敗はいけないことだ」という不安や焦りにとらわれ、積極性を失い、チャレンジもしなくなった。田坂は吉田とのコムニカテイォにより、当初の前向きな価値観を思い出させ、その価値観に寄り添ってみる。そうすれば、おのずと吉田に必要な能力開発項目と指導法が見つかるだろう。

吉田は田坂に、このようなきめ細かなかかわりを期待している。

中堅の機会メーカーM社では、3年前に発表した介護機器シリーズが好評で、業績は急速に伸びはじめた。かねてから販売網を拡大する計画があったが、半年後に仙台支店と札幌支店を開設することが決定した。支店開設の統括者である管理本部長は、さっそく解説準備のプロジェクトチームを立ち上げ、初めての試みであるが、社内活性化を図るために8名の枠のうち3名を社内公募にした。

名古屋支店の営業2課長、吉川（男39）のところに、課のエースである石田係長（男31）が「支店開設のプロジェクトに応募したい」と言ってきた。石田は、係長になった年に当課に来て丸3年が経つ。とくに新規の顧客拡大にめざましい活躍を見せ業績を上げている。顧客からの信頼も厚くリピート率も高い。石田の活躍は本部長だけでなく人事部長も招致しているので、応募すればメンバーに選ばれることは必須である。

石田の下には、昨年の定期異動で福岡から来た根本主任（男28）と入社3年目の松澤（男25）がおり、営業サポートは、地元採用のベテラン香山（女30）と派遣社員2名である。全員よくやってくれているとは思うが、当課のエースである石田が抜けることを考えると、吉川は頭が痛い。もちろん、引き止めたが、石田の意思は固く、また社内公募は会社の方針でもあり、吉川は石田の意思を尊重せざるを得なかった。

新体制スタート

結局、石田はプロジェクトメンバーとなり営業2課を去った。後任の配属はなかった。つまり係長職が減員となったのだ。それなのに目標数字はこれまでどおり。人事に掛け合ったが、主任の根本が来年は係長になるだろうし、会社は人員のスリム化を図る方針だから、管理職＋2名という体制は決してイレギュラーではない、と押し切られたのである。

吉川は新たな体制を組んだ。石田が担当していた大口顧客の7割を根本に担当させ、3割は吉川が担当する。残りの小さな顧客は、そのほとんどを松澤に担当させた。キャンペーンのときなどに力を入れれば済む顧客ばかりなのでそんなに負担はないはずだ。それに加え、松澤には根本の顧客の中で数字が伸び悩んでいる3社を担当させた。この3社は担当者がよく変わるのでじっくり営業がでいないと根本が悩んでいたところだ。3人の中では比較的時間の取れそうな松澤に、足繁く通って粘り強く攻める営業をさせれば宝の山になるかもしれない。

石田が同行して引継ぎをする時間はほとんどなかったので、松澤の顧客には根本が付き添い、根本の顧客には吉川が同行することにして、ようやく1カ月かかって挨拶が済んだ。

予想以上の打撃

新体制後、3ヵ月が過ぎた。ナンバー2の根本は張り切っている。ただ、石田が開拓した顧客先にはまめにいっているようだが、数字の積み増しの気配はまったく感じられない。そのうえ「自分には土地勘がないので、新規はなかなかむずかしいのです」と平気でいう。

松澤は、ときどき石田から引き継いだ顧客からクレームがくる。香山によると、自社商品のことなのに「よくわからない」と言ってしまう、「すぐに来てほしい」といわれても「今日は時間がない」と断る、「約束した時間を過ぎたが、来ない」という問い合わせの電話も受けたことがあるという。石田のようにきちんと対応していないようでハラハラする、と香山は心配していた。

吉川は、松澤が新商品に関して技術部に問い合わせをしているのを聞いて、もっと勉強するように注意したことがあった。すると、「急に石田さんレベルを求められても・・・。私は今まで石田さんにフォローしてもらって何とかやってこられたようなものですから」と言い出した。

その言葉を聞いた吉川は、皆が「石田あっての営業2課」を引きずっているような気がして腹が立った。

そんなある日、吉川は、根本から「Y病院の契約は取れなかった」との報告を受けた。Y病院は昨年ホスピス病棟を新設した際、石田の懸命な売込みが功を奏して新規契約にこぎつけた大事な顧客である。石田は根本に引き継ぐとき、他の製品もお願いする予定で、すでに数種の見積もりを提出してあるから絶対に目を離さないようにと何度も念を押していた。

Y病院は今後大きな取引が期待できるところだ。「先方の希望にはそえなかったようです」という根本の説明に納得がいかず、吉川は自分で話を聞きに行くことにした。

「石田さんとは、クリーニング関連の機械についてもお願いできればというお話をさせていただきましたが、根本さんのお話では、当院の求めるものとは少し違うようで・・・」

担当者の言い方に、根本への不満めいたものを感じた吉川がよくよく話を聞いていくと、根本は依頼や質問の回答が遅いうえ、当初値引きをすると言いながら、結局なかったことにしてほしいと言い出したり、アポを取らず突然来ることがあったり、どうやら営業マンとして信頼しかねるというのが正直なところのようなのである。

たしかに根本にはそういうところがあり、何度か注意をしたことがあった。吉川は、根本への今後の指導を考えながら、つくづく石田の優秀さが惜しまれるのであった。

解説

吉川が渋々ながら石田の異動をOKしたのは、石田の指導のもと、根本と松澤は順調に育っているだろうと思っていたからだ。しかし、顧客からのクレームが相次ぎ、しかもその内容はどれも営業の基本的なことである。営業センス抜群の石田が2人の手本になっていたはずだし、うまく指導しているものと思っていたのに「こんなこともできていなかったのか」と吉田は大きなショックを感じた。

1.なぜこういうことが起きたのか

石田は優れた営業マンであり係長職である。しかし今の根本・松澤を見る限り、石田に指導力・育成力が十分にあったとはいえない。吉川はそこを見誤り、石田に指導を任せきりにした。ここにマネジメントの問題がある。

吉川はハロー効果（後光効果）でいう「ハローエラー」を犯したのだ。つまり、営業ができる人は指導・育成もできると思い込み、指導状況や指導結果に関してはノーチェックになったのである。

では、なぜ石田が2課にいるときは大きな問題が生じなかったのか。それは、石田が2人が起こした問題を逐1カバーしてきたからである。未然に防いだケースも多々あっただろう。

吉川が「もっと勉強するように」と注意したとき「私は今まで石田さんにフォローしてもらって何とかやってこられたようなものですから」と涼しい顔で弁明した松澤。松澤にとって石田は困ったら相談すれば解決してくれる人、カバーしてくれる人となっていた。

また、香山が心配する松澤の言動や、かつて吉川が根本に「何度か注意した」行動、つまりY病院の信頼を損なった根本の行動は、「CS（顧客満足）・サービスの本質・ビジネスマナー」の根幹にかかわる問題である。

ところが、なぜかこの1番押さえなければならない営業の基本行動について、石田は教えていなかった。

2.石田が2課を出たかった本当の理由

石田がプロジェクトに応募したいと言った本当の理由は何か。新支社で実力を発揮したいと思っていたのは間違いない。

しかし、上司である吉川に対し「土地勘がないから新規は取れない」と平気でいう根本や「急に石田さんレベルを求められても・・・」という松澤。いくら教えても努力もせずに批判力だけは1人前。先輩を「使う」ことには長けているこの2人を指導することに限界を感じ、「根本や松澤の面倒をこれ以上見るのは勘弁してほしい」と言う代わりに「この課を出たい」と言った、とう可能性もある。

最近「部下や後輩にマナーを注意したくても逆ギレするのでつい言いそびれる。指導上のストレスに悩む」という管理職や先輩の声を聞く。真面目に指摘しても、「そういう先輩はできているですか？」など「ツッコミ」を入れられるので言わなくなってしまう、つまりマナーを指導しない職場が増えている。

問題は、その状況に管理職が気づいていないこと、あるいは気がついても火の粉が自分に飛んで来ないように無関心を装う管理職が増えていることだ。

もし石田がこのような状況に4苦8苦していて、石田の高度な営業ノウハウを後輩たちに十分に伝えることができなかったとしたら悔やまれる。石田の指導力不足をサポートせずに任せきりにしていた吉川には、大きな責任がある。

3.吉川課長のすべきこと

今後は吉川がOJT教育によって根本と松澤を鍛えていかなければならない。人任せではなく2人とも吉川自身が行ってほしい。

石田は、新規顧客の開拓、高いリピート契約率、適切な提案による取引拡大によって業績をあげていた。2人にもここを目標にしたい。そこで、まず吉川がすべきこと。それは、今クレームとなっている問題を教材にして「CS ・サービスの本質・ビジネスマナー」の基本行動を再教育することである。

ポイントは、CSもサービスもマナーも、その善し悪しが業績にはね返る、直結するということである。顧客に意識を向けさせ、自分が顧客のために何ができるのか、それを常に考えた行動をとらせて信頼を回復していく。吉川のサポートがなければまた顧客から見放されるので、注意する。

図は、社員の実績と顧客満足の関係である。図の①は、顧客が期待していることを社員も必要と思って実践している。たとえば、顧客からこの案件についてすぐに調べてほしいと言われたとき、社員がその必要性を理解し迅速に調査・回答する。すると、顧客も満足であるし社員も仕事に充実感をもつ。つまり①は<双方が満足>の領域である。

クレームが付くときというのは、図の②、または③の状況である。顧客が期待していることを、不必要だとおもって実践していない。あるいは、顧客が期待していないことを社員が必要と思って無駄な行動をして遅くなる。このようなズレが原因でクレームとなる場合が多い。

顧客満足における評価者は顧客である。どんな顧客とも<双方満足>の状態で仕事ができるようにするため、吉川には、この表を使って指導をしてほしい。

この指導は、吉川と根本・松澤とのコミュニケーションの活性化にも有効である。

成果主義では、上司は部下の目標設定と評価・面接によるアドバイスをすればよいはず。もうOJTはそれほど必要ないだろう。

キャリア開発は「自己管理」というのが原則だそうだから本人に任せたらよい。もし相談があれば、相談室のキャリアカウンセラーにお願いすればよい。資格のない上司に、キャリアカウンセラーの代わりはできない。少なくとも私は柄じゃない･･････。

そこで、筆者が研修現場で得た「上司の本音・部下の本音」をベースに、キャリア支援のあり方と、そのための管理職研修のポイントを考えてみたい。

1.なぜ上司による支援が必要か

(1)キャリアプランが書けない社員

ちょうど成果主義に切り替わり始めた頃と時期が重なるが、ここ10年、筆者は20代後半から35歳くらいの社員を対象とした「キャリアデザイン研修」や「ライフプラン研修」の講師を担当してきた。

研修は、成果主義時代の「キャリア開発・キャリア形成」について、

1. その必要性を学び
2. キャリア構築の方法を知り
3. キャリアプランを具体化する。
4. キャリアプランを実現するために、上司にどのようなキャリア支援をうけたらよいかを明確にする。

ある程度キャリアを積んだ中堅層なのに、キャリアを活かした将来のキャリアデザインやライフプランが描けない。③が描けないから、④の「どのような支援を受けたらよいか」という項目も、同じように4苦8苦することになる。

「部下の本音」

ある時、書けない人には2種類のタイプがあることに気がついた。

<会社が敷いたレールを走ってきたから書けない>タイプ。

敷かれたレールを走ることがすなわちキャリアを積むこと、あるいは出世の近道と考え、敢えてそれを選択してきた人たち。このタイプの人は将来のことにるいて漠然と考えることはあっても、どこかで他人任せという感じを受ける。実際に自分でレールを敷くという経験はほどんどなく、研修で初めてという人もいる。なかなか思い浮かばないし、思いついて書き始めても、今度は考えがあちこちに広がり具体化するまでに相当な時間を要する。

<本音を隠しているから書けない>タイプ。

シートは一応埋まっていくが、内容は教科書的で現実味が感じられない。参加者の席を回って個々に話を聴いてみると、次のような本音が出てくる。

「現状に満足しているので、異動や転職は考えていない。消極的かも知れないが3年後もこのままがよい」

「煩わしいことは嫌いだ。給料が下がってもいいから、管理職にはなりたくない」

「リストラを恐れている。だから上司が期待するプランにした。無理してでも従うつもりだ。自分の夢やプランはあるが、今そんなことを言い出すことはできない」

「将来への熱い思いやアイデアはあるが、きっと上司に1笑に付される。どうせ理解されないのだから書かない」

「実は、来年資格を取り3年後に転職する予定にしている。上司に知られたくないから本当のことは書かないし相談もしない」･･････

これらは貴重な「部下の本音」である。しかし、彼らは書かない。上司が聞いたら怒り出すかもしれないが、「今の上司には意地でも支援を求めたくない」という理由で④を書かない人もいた。両者の関係にこじれを感じるが、事実ならそれもよい。

本音というものは強烈であり時に残酷であるが、無視してはならない。実のあるキャリア支援は、むしろこのような本音に蓋をせず、上司が引き出すことからスタートしたい。

(3)上司によるキャリア形成支援の必要性と効果

部下が本音を隠して、ひとりでキャリア開発・キャリア形成をしようと試みてもおのずと限界がある。何らかの形で上司が部下の本音を知り、そのうえで部下のキャリア形成支援をしていきたい。

研修では、職場に戻ったら記入したシートを見せながら上司と面接をするように勧めている。しかし、もし冒頭のような考えを持つ管理職だったら「俺は忙しいんだ。そういうことはキャリア相談室に行ってほしい。専門家がいるんだろう･･･」と突き放されるかもしれない。

ところが、キャリアカウンセラーがその社員の③と④について知ったとしても、日常の様子がわからないため、アドバイスは一般論の域を出ない。具体的な支援にはほど遠いことになる。

その点、職場の上司は仕事を活用したキャリア形成支援が可能だ。一番近いところにいるのだから目が届く。

たとえば、商品がヒットして忙しくなったとき、入社5年目の社員に係長と同じような役割をもたせ「あるエリア」を任せる。もちろん責任は上司にあるが、若手社員にミニ係長経験をさせることは、強い動機づけになるし仕事を通してキャリアを積ませることになる。もし人を増やさないで業績を上げることができたなら、部下のキャリア支援、人的コスト削減、業績アップ、という3つのメリットにつながる。

このように、上司による部下へのキャリア支援は管理職の本来業務であり、OJT教育の範疇にある。上司は支援によるメリットを認識して、部下のキャリア形成を積極的に手伝ってほしい。

2.キャリア支援の前提は協力関係

部下のキャリア形成を支援する際、大事な前提がある。それは、

1. 上司と部下の関係が良好であること。
2. 部下との間には、上下関係だけではなく、協力関係・信頼関係があること。

誤った成果主義によって「評価する上司」と「評価される部下」の信頼関係が壊れてしまった職場は、関係改善が第1の仕事になる。「上司の支援は受けたくない」vs.「部下の支援は面倒だ」という目に見えない敵対関係をどうしたら協力関係に持ち込めるか、そこが再スタート地点になる。

日本企業の経営問題について「上司と部下関係」という側面で国際調査を進めている中央大学大学院教授の佐久間賢氏は「成果主義導入の基本的条件」(『中央公論』2002年1月号)の中で、「日本企業の競争力の源泉であった『職場の信頼関係』が急速に失われ、欧米企業のそれと逆転している状況が現れています」と問題提起している。また、「これからの職場は上司と部下関係が組織運営の優劣を決める」と示唆している(『人事院月報』2004年10月号)。

成果主義導入依頼、職場の人間関係にきめ細かさが失われつつある。殺伐とした職場もあるだろう。上司は、このような厳しい状況から信頼関係・協力関係を再構築し、支援に結びついてる力をつけなければならない。

3.上司のキャリア支援スキル

(1)3つができればOK

上司が自信をもって支援するためには、何ができればよいのか。必要なものとして、以下3つにまとめる。

1. 部下全員と信頼関係・協力関係が構築できる。
2. 部下全員の本音を聴くことができる。
3. 　部下個々に応じたキャリア支援スキルを複数使ってサポートできる。

支援をするには、これまでのOJT教育で培った指導・管理に関するスキルだけでは足りない。支援をするためのアプローチ方法として、

• <来談者中心的カウンセリング>
• <行動主義的カウンセリング>
• <論理療法・認知療法によるカウンセリング>
• <特性因子論的カウンセリング>

というようなカウンセリング手法が必要になる。すでに見についていて無意識に実践していることもあると思うが、それにさらにプラスしたい。

たとえば、同期の中でただひとり昇進できなかった部下が「転職を考えたい」と言いに来たとする。この場合、上司はどのようなキャリア支援スキルを使ってサポートしたらよいのだろうか。

1年前にキャリア・コンサルタントの資格試験にパスしたA氏と、特に資格はないB氏を比較して考えたい。

A氏は、部下に辞める決意が堅いか確かめたあと、学んだ知識をフルに活用すべくすぐにキャリア相談室に電話をかけ、職業適性検査や性格テストなどのアセスメント診断、履歴書の書き方、インターネットでの仕事の探し方など、転職に向けての指導を依頼した。部下は、1回相談室に行ったきりで退職の日を迎えた。

B氏は、部下と話し合う時間を2度にわたってつくり、じっくり現在の心境を聴いた。すると部下から「同期でひとりだけ昇進しなかったのは試験の成績というより僕が院卒ではないからだ。昇進しなかったことは会社を辞めたいほど辛い。今の会社はイヤではないが、ダメの烙印を押されたので仕事に身が入らない。これからやっていく自信がない」と言う。

そこで、「転職を口にするのだからよほど苦しかったのだろう。よく話をしてくれた。院卒でないから昇進しなかったのではなく、君の能力が1定の基準に達していなかったことが昇進できなかった理由だ。具体的にはこのデータを見てほしい。挽回のチャンスはいくらでもあるが、どう思うか」と水を向けると、部下から「来年も試験はあるのか。適性があるのか知りたい。それまでにどんな力をつけたらよいかも知りたい」と質問があったので、人事にアセスメントを依頼した。2週間して「もう1度チャレンジしたい」と宣言があり具体的な支援活動に入った･･･。

この間B氏がしたことは、部下の本音をじっくり傾聴し(来訪者中心のカウンセリング)、院卒でなければ昇進でいないという部下の非論理的な思い込みに気づかせ(論理療法・認知療法によるカウンセリング)、これからの目標設定と具体的行動の仕方にアドバイスし(行動主義的カウンセリング)、そのためのアセスメント依頼(特性因子論的カウンセリング)をしたのである。

B氏の場合、これらがすべて支援スキルになっている。a、b、cすべてクリアしている。A氏は 悪気はないとは思うが、まるで転職宣言を待っていたかのような気の早い判断をした。上司は部下の本音を聴けないまま、部下は会社への不満を抱えたまま会社を去っていく。ここまで育てたコストを考えても、残念な結末だ。

(2)アサーション・トレーニングの効果

ところで、B氏はなぜ部下のキャリア支援ができたのだろうか。それは、B氏が管理職として「アサーション・スキル」を身につけていたからである。アサーションは、行動療法の分野で開発された相互尊重のカウンセリング・スキルであるが、前述a、b、cのかなりの部分をカバーしている優れたスキルである。

詳しくは『アサーション・トレーニング』(平木典子著)を読んでいただきたいが、部下とのコミュニケーションをとるとき、お互いに言いたいことがあれば、お互いを尊重した上で自己表現していこうというものである。私たちは、遠慮や恐れから非主張的(ノン・アサーティブ)になったり、つい言い過ぎて攻撃的(アグレッシブ)になったりすることがある。それが誤解や不満、怒りを生み、敵対関係やストレスへと発展することが少なくないが、アサーション・トレーニングを積んでいると、プロセスの中でそうしたことを簡単に修正することができる。

アサーション・トレーニングには、傾聴と共感を主体とするロジャーズの来談者中心療法、行動主義的アプローチのエリスの論理療法がすでに含まれている。したがって、アサーション・トレーニングを「管理職研修」に取り入れることで、短時間で必要なカウンセリングスキルを学ぶことができる。特にaとbについては、来談者中心のカウンセリングよりも アサーション・トレーニングのほうが現場に合った形で学習できる。

4.管理職研修での実践メニュー

(1)Off・JT、OJT、自己学習の連動

忙しい管理職なので、きっかけとなる3日間の管理職研修メニューを紹介したい(図表1)。3日ではもちろん身につかない。これをOJTと自己学習に連動させ、中長期にわたって「実践」してもらうことが肝心だ。

ベースとなる3日間の研修の目的は、なぜキャリア支援が必要なのか、支援を成功させるためには自分にはどんな課題があるか、その課題を達成するための能力・スキルは何か、それを「見つける」ことである。必要性と有効性に納得できれば、その後の自己学習や社外勉強会、職場のOJT教育での実践に意味を見出すことがでいる。実践の場を広げ継続していけば、半年後にはかなりのスキル獲得ができると思う。

(2)a→b→cの順番がポイント

ただし、aとbがでいなければcはないという厳しい現実がある。そっぽを向いている部下にいくら支援をしても、効果は望めない。しかし、逆に管理職にaとbのスキルが備わって発揮できたのなら、支援はほぼ100％成功すると考えてよい。部下にも「学ぶ力」があるので、それを引き出すこどになるからだ。したがって、図表1にあるように、キャリア支援のための「管理職研修」は、aとbが主体になって展開する。aとbをおろそかにすると、いつまでも形だけの上限関係しかつくれないからである。

5.なにをもって成功とするか

図表2は、ある教育雑誌の巻頭に掲載されていたものである。同期入社のA子とB子。A子は、その場しのぎで3年を過ごした。同じ1年を3回繰り返したたけ。一方、B子は1年目に経験したことを2年目に生かし、さらに3年目へと積み上げていった。それがこの面積の違いとなった。

上司は、B子のようなパターンになるように部下の支援をしたい。部下がB子のパターンで成長していたなら、上司によるキャリア支援は成功と言える。

また、懸命に部下のキャリア支援をしていたら、結果として上司にも力がついていた。部下も上司も成長の実感がある。ここにもキャリア支援の成功をみることができる。

さらに、上司が部下のキャリア支援をしていたら、いつの間にか職場が明るくなり、風通しがよくなった。職場に活気が生まれお互いの成長がわかる。それを喜び合える。最終的には、この時点がキャリア支援の成功といえる。

上司にとっては大変負担がかかるキャリア支援システムだが、全員がキャリアアップし職場が活性化されるのだから、取り組み意味は大いにある。

生命保険会社A社の地方支店で営業事務をしている金子（女30）は短大卒で入社し、10年間一般職として事務をしてきた。現在独身である。人あたりがよく真面目。誠実に仕事をこなすのでお客様からも信頼を得ている。男女を問わず、先輩に可愛がられ、後輩にも慕われるというタイプで、職場ではまさに潤滑油としての役割を果たしている。

課長の坂本課長（男40）にとっては助かる存在であり欠かせない人材であるが、その金子が、2泊3日の「30歳・キャリア形成支援セミナー」に参加したことから、坂本課長の悩みが始まった。

「自慢できるキャリアがない」

昨年から始まっていたこのセミナーは、人事が力を入れているだけあって、上司にも事前課題（シート記入・面接）があった。昨年はうちの課に該当者がいなかったので坂本課長にとってははじめてのケースだったが、日頃の金子の働きぶりからして、「上司からの評価・コメントシート」を記入するのは簡単だった。悩むことなく高い評価を記入した。しかし、面接の段階で金子の意外な言葉に驚かされた。

「ここ数年、常にストレスがかかっていて疲れが残る。仕事に意欲が湧かない。辞めたいと思うことがあるが、経済的な理由でそれはできない。今回、事前学習<これまでのキャリアシート>で、入社以来10年間の棚卸しをした。書きながら、私には他人に自慢できるキャリアや能力が何もないとわかって、がっかりした。いまさら何ができるのかと考えてしまう。」

「課長の高い評価はありがたいが、当たり前のことをしているだけで、特別な能力を発揮しているわけではない。今の後輩や派遣社員は優秀で、リーダーとして私が教えることはほとんどない。転職といってもどんな職種がよいのかすら思いつかない。こんな状態でセミナーに参加したくない。それにこのセミナーは<肩たたきのセミナー>と噂されているので、終了したら辞めさせられるのではないかと不安だ・・・」。

坂本課長は金子の発言には驚いたが、時間もなかったので、セミナーは決して肩たたきを目的としているものではないことだけは納得させ、送り出した。

坂本課長の戸惑い

事前の面接が中途半端に終わっていたので心配していたが、セミナーかた戻った金子は意外に明るく、自分からセミナーの報告をしたいとの申し出があった。その内容は以下のようなものだった。セミナーの講師から「過去のキャリアを気にするより、これから何をしたいか、何ができるか、どんな力をつけたいか、どんな人生を歩みたいか、という将来設計が大事だ」と言われた。また「そのプランは、職場の上司の理解と支援がポイントになる」と教わった。ついては、セミナーで配られた<上司に支援・協力していただくためのシート>を記入したので、課長に見ていただきたい、と言う。

シートには、これからの金子のキャリア形成支援として坂本課長にサポートしてほしいという事柄が3つ書かれていた。

1. 来年度の「業務職転換試験」へのチャレンジ
2. それに伴う異動希望
3. パソコン検定試験に向けての支援。

それを見た坂本課長は、（えーっ？あのセミナーってこんなことを書かせるようになっていたの？オレがこれから金子のキャリア支援を手伝うっていうけど忙しいんだよ、オレ）と腰が引けた。

坂本課長は、金子の真意も、セミナーの意図もわからず戸惑った。

金子は勘違いをしている

坂本課長は、金子は勘違いをしてると思う。業務職転換を希望するのはよいが、業務職に何を要求されているのかわかっていない。坂本課長がそれなりの評価をしているのは一般職だからだ。一般職として有能でも業務職としては未知数だ。これから相当に勉強をしてもらわなければ業務職には推薦できない。このままでは試験にも受からないだろう。

そこで今月の始め、金子に再度面接をして、業務職に求められる仕事や役割について話、今後どんな勉強をすればよいか、どんな能力開発をすればよいかを理解させた。厳しいことを話せば業務職転換を取り下げるかもしれないと思ったからだ。

ところが、金子はすでに業務職の先輩に相談に行ったらしく妙な自信があった。彼女らは、坂本課長にしてみれば一般職の仕事をしているにもかかわらず業務職に収まっているベテラン女性たちだ。能力的には金子以下の人もいる。そんな人たちに「あなたは私たちと同じように仕事をして来たのだから業務職の資格はあるのよ」と励まされたらしい。どう考えても相談に行った相手を間違えたとした思えない。

仕方がないので、レポート作成を支持し実力の差を見ることにした。「うちの課の一般職の仕事全般について、改善すべき点を上げ、どうすればうまくいくかをレポート3枚以内に書いてほしい。期間は1週間」。

すでに10日経っていた。途中声をかけたら、申し訳なさそうに「仕事が忙しいので手が回らない」と言う。分からないことがあれば聞くように言うと、「大丈夫です」と小さな声で答える。

坂本課長は、金子のやる気はどうせその程度のものなのだ、このまま様子を見よう、と思った。

※業務職は、「転居をともなる転勤」のない総合職を意味する。A社では、女性社員の戦力強化および活用化をねらい、一般職採用の女性社員の業務職または総合職への転換を進めており、「30歳・キャリア形成支援セミナー」はその一環である。

解説

本ケースにおける、坂本課長の指導の問題点を3つ挙げ、今後どのような対応（指導・協力・支援）をしていったらよいかを考えていく。

1.問題は何か

1. キャリア形成支援に対する誤解

坂本課長は、会社が打ち出している「社員に対するキャリア形成支援」に関して現段階では趣旨・方法を正しく理解していない。そのため、セミナーに参加させた金子に対し、キャリア形成を妨げるとも思える誤ったフォローをしようとしている。これは、会社の方針・ねらいとはまったく逆の行動である。

「社員に対するキャリア形成支援策」は、管理職にとって面倒な施策のように思えるが、正確に理解しうまく活用すれば部下指導・育成に大いに役立つものである。それを早く認識し積極的に取り入れてもらいたい。

2. 人的コストの視点がない

ベテラン女性社員の金子に対する期待値が低すぎる。坂本課長は、与えた仕事をこなすことと潤滑油の働きだけで満足しているが、コストに見合った管理をしているとは言えない。金子に「10年間で自慢できるキャリアがない」と言わせてしまっていることは実にもったいない。

マンネリ感は、やる気の問題というよりも「目標に対して能力の方が優っている」ことから起きる。マンネリ感を持たせないようにするには、能力より少しだけ高い目標を設定し緊張感を与える。これが管理職の重要な仕事である。管理職がいつまでも「女の子」感覚で接していると、ベテランになっても「女の子」を卒業できない中途半端な女性社員を増やすこととなる。見逃しがちだが、人的コスト面で考えると重大な問題である。

3. 互いを理解する場がない

坂本課長は金子の行動の意味が把握できていない。彼女の背景にある「考え方・価値観・気持ち・本音」をきちんと聴けていないから無理もない。また、坂本課長が金子に自分の行動や考え方・気持ちをきちんと伝える場をつくっていないので、上司としての考え方も伝わっていない。この状態が両者の関係を悪化させている。こじれを修正するためには、面倒でも正しい情報を得る努力をする一方で、相手に理解してもらう努力もしなければならない。時間のない管理職にとっては、大変面倒で根気が必要なことだが、これを避けてはいつまでも何も解決しない。

2.キャリア形成支援の視点での指導

キャリア形成を考えるとき、最近よく目にする図がある（図1）。これは、キャリア形成支援に取り組むときに、重要な意味を持つ。MUSTとは、社員としてやらねばならないこと。CANは、できること・実践力。WILLは、自分がやってみたいことである。

終身雇用の時代は、やらねばならないこと(MUST)を果たすために、できること(CAN)を増やした。つまり、組織のためにキャリア開発があった。個人としてやってみたいこと(WILL)は、<組織には嫌われるわがままの域> と見る傾向にあった。3つの輪を描いたとき、WILLの輪は小さかっただろうし、なかなか自分のやりたいことを正面切って表明する社員もいなかった。 /p>

終身雇用の時代が去った今、社員個々のキャリア開発について企業では面倒が見られなくなった。ではどうするか。ここに、会社が社員のキャリア形成支援に乗り出した背景がある。これからh、社員個々に自分のキャリア形成の責任を持ってもらう。その代わり企業は社員個々のWILLを認めてキャリア形成の支援をする。図2のように、「3つとも必要・輪の大きさもバランスも大切・重なり部分も大きくする」。ここに向かって両者が努力する時代になったのである。

A社も「キャリア形成支援策」を取り入れ、これまでおそらくなかったであろう一般職のセミナーを企画した。決して「肩たたきセミナー」ではない。セミナーをOJT教育と連動させようとしているのだ。社員のWILLを聴く一方で、人的コストに見合うようなMUSTとCANを明示し、育て・鍛え・潜在能力を引き出す。これが当面のキャリアアップ支援策となる。

3.金子への指導・支援のポイント

セミナーをきっかけに金子のモチベーションは上がった。金子はセミナーの趣旨にしたがってWILLを主張しただけである。責められることではない。それなのに、坂本課長は従来の考え方から条件反射的にMUST・CANを前面に出し、業務職転換阻止に動いた。だから話は噛み合わなかったのである。

この状態を打破するために坂本課長は、金子のセミナー報告がWILLから来ていることを認識する必要がある。そのうえで、3つの輪を紙に書きながらお互いの主張がどの輪のことか確認しながら話し合いを進める。まずこの話し合いをスタートさせたい。

さて、金子への指導・支援をする際、坂本課長が忘れてはならないことは、金子の考え方や気持ちを聴く前に、坂本が金子をこれまでどのような目で見ていたかを話すことである。真面目で誠実・信頼を得ている、人あたりがよい。これがコンスタントにできるということは、人に対するスキルは完全に身についている。彼女の潤滑油としての働きの高い評価と苦労をねぎらうこと、職場を明るくしてくれて職場の人によい影響を与えてくれていることに心から感謝の意を言葉に出す。心から、ということが大事。金子に坂本課長の気持ちが通じれば、3つの輪の話にスムーズに入ることができ、それからの展開はこれまでとはまったく違ったものになると予想される。

ただし、すぐに結果を出そうと焦らないこと。一緒に3つの輪の中身を考えることで方向性が合えば、カネコへの具体的な行動支援も決まる。それを金子が納得する。これがキャリア形成支援プログラムにおける、第1段階としての坂本課長の仕事であり責任である。

金子の話を傾聴しようとしても相当な忍耐と我慢を強いられる。物別れの面接、諦めムードの話し合い、圧力や半ば脅しで決着をつけたいと考えてしまうこともあるだろう。それが普通だ。しかし、一見無駄に思えるエネルギーを使って関わり続けることに意味がある。NOや拒否から始まる人間関係もあるのだ。

ベテラン社員は辞めない！

この時代、ベテランの女性社員はよほどのことがない限り自分からは会社を辞めない。主な理由は、金子も言っているように経済的事情であるが、他で通用するほど専門性・実力・人脈がないことを自覚していて、他社に移ったら給与が下がり苦労することを見通している。口癖のように「そろそろ辞めようかと考えている」と言う人は多いが、ほとんどの人は辞めない。やめる気がないのだから「やめたらどうか」と匂わしても意味がない。嫌みを言う意地悪な上司として評判を落とすだけだ。

多くの管理職は、「ベテランの女性」だから指導に腰が引けるのかも知れない。反発や逆襲を恐れて厳しく接することがができないという気持ちはわかるが、きちんと仕事をしている人から見れば「怠慢な上司」と言われても仕方がないだろう。だから、会社がキャリア形成支援策を打ち出した以上、キャリア形成支援策を活用してほしい。

金子が相談した先輩社員たちのように、専門性に欠け、パーソナリティー・勤務態度・意欲などに問題があるという人には、まさにキャリア支援策が最適な手段になる。「備えている能力・発揮している能力」が期待値に達していなければ、目標を明確にしたうえで、教える・鍛える・指示をする必要がある。「今さら」と思わず、「今から」の取り組みでも効果は十分に上がる、と考えてほしい。「内容は厳しく、対応は明るく、ミスには優しく丁寧に」。上司がこれを実践すれば、遅ればせながら目が醒めて、「今から」でも成長に向かうベテラン女性はたくさんいる。

しかし、そのプロセスで自分の能力の限界を感じ方向転換（退社など）を決意するのであれば、それはそれでよい。人格攻撃せず、愛情をもって真摯に指導することができたのなら、管理職に後ろめたさは残らないだろう。女性社員も意図的に辞めさせられたとは決して思わないし、恨み辛みは言わない。