女性社員を成長させる上司 （2）

2. 集合教育をOJT教育に連動

最後の④での話し合いは、今後のOJT教育に連動させるときのきっかけとなるので、非常に重要なものとなる。

上司が事前学習で課題や改善として問題提起したことを、部下がどのように受け止め今後の能力開発目標として具体化したのか。そのうえで上司の自分にどんな支援をしてほしいと願っているのか。部下の意思を直接聞くチャンスとなる。部下からは意外な要望が飛び出すかもしれない。しかし、研修の中で、参加者全員と個別に話をしている筆者は、どれも本人が真剣に考えた価値ある積極策だと思う。それだけに、上司の反応やアドバイスを楽しみにしている。

ここが重要なポイントである。要望を受け入れてほしいわけではない。上司が自分の将来について関心を示し、応援してくれているという＜実感＞がほしいのである。この話し合いが重要だと強調する理由はここにある。この話し合いによって、再びOJT教育がスタートする。

3. 潜在能力を如何にして引き出すか

女性社員を成長させる上司は、部下の潜在能力を引き出す。

潜在能力は顕在化されてはじめて、「潜在能力があった」、と確認できる能力である。偶然見つかる場合もあるが、通常は顕在能力が限界に来たときに引き出される。あまり楽な仕事をしていては見つけにくいのだ。少し難しい仕事、複雑な人間関係を体験する中で発見することができる。したがって、上司は、顕在能力を際限まで発揮させるような仕掛けをすることが仕事になる。

例1

支店内で組織変更があって、6人体制が10人に増え仕事量は2倍になった。上司は、新しいリーダーに専門性が高く性格が穏やかなAさんを指名した。スタートしてすぐに仕事の配分とやり方で不満が出た。11人の人間関係も複雑で疑心暗鬼、バラバラになった。悩んだ末、Aさんは、3つのグループに分け、それぞれにリーダーを置き管理を委譲した。自分は全体の管理に回った。競争関係がプラスに出て3ヶ月で軌道に乗せた。大人しいAさんだが、リーダーシップという潜在能力が引き出された。

例2

Bさんは上司の推薦により、総合コースの転換試験を受けることになった。これまでBさんは「総合コースになると、一般職には戻れない」ということがネックになって、しり込みしていた。そこで、上司は英語が堪能なBさんを頻繁に海外出張に行かせたり、一時的だが総合職の仕事を任せたりした。体力不足や稚拙な商品説明の問題は、やり方を工夫し克服させた。Bさんは、これまで見せたことのない笑顔を見せるようになった。そして間もなく、試験を受ける決心をしたのである。

こうして、女性社員の潜在能力が、上司自身の指導や支援によって少しずつ顕在化していくうちに、上司も潜在能力を引き出され成長していく。

しかし、「能力」が備わっても「苦手意識」がなくなるとは限らない。「苦手意識」は「能力」と関係なく個人に棲みついている思い込みだ。これに振り回されることなく、「能力」を鍛えることをおすすめしたい。