近藤教育企画

新入社員の「3年3割問題」

四月は新入社員の季節です。ニュースは「リクルートスーツに身を包んだ新入社員が、期待と不安を胸に入社式を迎えました」と年度始めを伝えます。しかしこの不安、実は企業側にもあります。新入社員の「早期退職」の問題です。

厚生労働省で出している統計「新規学卒就職者の在籍期間別離職率の推移」によれば、3年以内に中卒者は7割辞める、高卒者は5割辞める、そして大卒者は3割が辞める、とあります。「七五三」と呼ばれる現象です。最近よく聞く「3年3割問題」。これは、「七五三」現象の「三」に着目した大卒者の早期退職の問題ですが、このところ3年のうち1年目が最も離職が高くなるという、超早期化に深刻度が増しています。在籍1年未満の退職となると、採用に掛かった費用はもちろん、導入育成費用、育成期間の人件費なども回収が出来ません。むしろ持ち出しでしょう。

就職も再就職も難しいという時代に、彼らはなぜこうあっさり辞めるのでしょう。企業もなぜ新入社員を職場に定着させることができないのでしょうか。ここでは、主に大卒の新入社員をイメージして、彼らを簡単に辞めさせないためにはどうしたらよいか、職場の受け入れとその後の教育について考えてみたいと思います。

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患者さんや職場の方との人間関係やコミュニケーションに悩んでいる方に、実践的なヒントを提供するコースです

• 患者さんに失礼な態度をとる後輩に注意したいが、逆ギレが恐くて言えない
• 先輩に急ぎの仕事を頼まれる。忙しくて無理だと思うときにも、黙って引き受けてしまう
• ナースコールを頻繁にする患者さんに、事情も聞かず冷たく感情的に対応してしまう
• やさしいＡ師長には意見具申ができるが、評価が厳しいＢ師長には出来ない
• 疲れてくると機嫌が悪くなって、挨拶も適当になり、話し方も乱暴になってしまう

アサーションとは、相手も自分も大切にしたコミュニケーションスタイルのことです。アサーティブなコミュニケーションスキルを身につけると、苦手な相手と仕事をしなければならないときや揉め事や葛藤場面に遭遇したとき、不安や怒りを我慢してストレスを溜めたり、つい言い過ぎて後悔したり、立場があるから仕方がないと諦めたり、泣き寝入りしたりせず、落ち着いて対応（自己表現）出来るようになります。

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ケース

工具メーカーのU社では、このほど販路強化のための組織変更をおこなった。営業部を大口顧客専門の営業1課と、それ以外の顧客を対象とする営業2課に分け、顧客状況に合った営業提案ができる態勢とした。組織変更にともない増員もおこなわれ、営業2課の倉本課長（男45）のもとには、仕入部の内田（男33）と総務部の野沢（女23）が異動してきた。内田は、仕入窓口の業務経験で培った商品知識の豊富さと業界動向に詳しいことが期待されての異動である。

組織変更前は課長代理であった倉本課長は、男性4名、女性2名の計6名を擁する営業2課のスタートに際し、課長としての決意を述べた。

「この業界は全体の需要の停滞から縮小傾向にあり、厳しい状況が続いている。今回の組織強化では販路の拡大が喫緊の課題になっている。とくに営業2課は、足で稼がなければ売上増にはつながらない。君たちのがんばりに期待している」

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働き始めて10年目くらいになると、「会社は何もしてくれない･･････」「上司が問題･･････」なんて批判するついでに「そろそろ辞めようかと思っている」という人が多いのですが、「今すぐ辞めたいの？」と聞くと、ほとんどの人はそうじゃない。いたいなら、いつづけるためのことをしないと。会社はどうしてもあなたにいてほしいとは考えていない、肝に銘じておくべきです。

今の30代の女性って、綺麗で体力もって、親の面倒も、まだ見なくていいし･･････と、いろんな意味ですごくポジションがいいわけです。でも1年ごとに劣化が進んでいることに気づいている人は案外少ないように思います。

ある会社で35歳の女性から相談がありました。「そろそろ総合職の転換試験を受けたらどうか。会社も僕も期待しているから」と上司に打診されたけどれど、いつ辞めるかわからないし、今の一般職の仕事は楽なのでこのままでいたい、というのです。

「今の仕事は派遣社員に任せて、あなたにはもっと違う仕事、新しい役割で成長してほしいということではないの？」とただすと、「それだったら私が派遣社員になります」という。

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ケース

吉田（女27）は、一流大学を卒業後、クレジット業界では中堅のA社に一般職として就職した。本社総務部に配属され、これまで異動の経験もなく5年が過ぎた。

A社では昨年、一般職の女性社員を対象にした「職種転換制度」を導入した。吉田の入社当時、A社は一般職しか募集していなかった。女性総合職を採用するようになったのは、ここ数年のことだ。吉田は人事部の「女性社員に長く働いてもらうため、活躍の場を積極的に設ける」との説明や上司の勧めもあって、思い切ってチャレンジした。そして、めでたく試験に合格し、総合職への転換を果たしたのである。

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ケース

エースが抜ける！

中堅の機会メーカーM社では、3年前に発表した介護機器シリーズが好評で、業績は急速に伸びはじめた。かねてから販売網を拡大する計画があったが、半年後に仙台支店と札幌支店を開設することが決定した。支店開設の統括者である管理本部長は、さっそく解説準備のプロジェクトチームを立ち上げ、初めての試みであるが、社内活性化を図るために8名の枠のうち3名を社内公募にした。

名古屋支店の営業2課長、吉川（男39）のところに、課のエースである石田係長（男31）が「支店開設のプロジェクトに応募したい」と言ってきた。石田は、係長になった年に当課に来て丸3年が経つ。とくに新規の顧客拡大にめざましい活躍を見せ業績を上げている。顧客からの信頼も厚くリピート率も高い。石田の活躍は本部長だけでなく人事部長も招致しているので、応募すればメンバーに選ばれることは必須である。

石田の下には、昨年の定期異動で福岡から来た根本主任（男28）と入社3年目の松澤（男25）がおり、営業サポートは、地元採用のベテラン香山（女30）と派遣社員2名である。全員よくやってくれているとは思うが、当課のエースである石田が抜けることを考えると、吉川は頭が痛い。もちろん、引き止めたが、石田の意思は固く、また社内公募は会社の方針でもあり、吉川は石田の意思を尊重せざるを得なかった。

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成果主義時代のキャリア支援策は、どの企業もまだ試行錯誤の段階であり、職場定着はこれからだと思う。上司による「部下へのキャリア支援」もそのひとつである。何をどのように実践したらよいか戸惑う上司、悩む管理職は多い。また、次のような意見をもつ上司もいる。

• 成果主義では、上司は部下の目標設定と評価・面接によるアドバイスをすればよいはず。もうOJTはそれほど必要ないだろう。
• キャリア開発は「自己管理」というのが原則だそうだから本人に任せたらよい。もし相談があれば、相談室のキャリアカウンセラーにお願いすればよい。資格のない上司に、キャリアカウンセラーの代わりはできない。少なくとも私は柄じゃない･･････。

そこで、筆者が研修現場で得た「上司の本音・部下の本音」をベースに、キャリア支援のあり方と、そのための管理職研修のポイントを考えてみたい。

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